Cambios que sí le pegan a la estrategia
De incoherencias a cambios que movieron la aguja
En las empresas tenemos muchas incoherencias.
Una visión y misión pegadas en una pared que se volvieron adorno.
Unos valores que son más bien el “mínimo” que deberíamos tener como personas (respeto, honestidad, etc.).
Y una estructura que muchas veces no responde a lo que decimos que es nuestra promesa de valor.
En nuestro caso, hasta el 2024, la estructura no parecía tener mayores problemas.
Pero a medida que íbamos creciendo —y siendo conscientes de que producir contenidos es más que el contenido per se—, se sentía como si estiráramos demasiado el chicle con nuestro equipo.
¿A qué me refiero?
Pronto comenzamos a sentir que la gente no estaba dando la talla para el rol.
Que las personas debían aprender más y más cosas.
Que las habilidades que necesitábamos en una sola persona iban desde tener buenas conversaciones con los clientes hasta entender a profundidad las audiencias, y cómo cada formato de contenido las impactaba de formas diferentes.
Comenzamos a tener descripciones en nuestras vacantes que sonaban como una de esas vacantes de las que todo el mundo se queja en linkedin.
El equipo se veía agotado.
Encontrar personas que hicieran match con todo lo que buscábamos se volvió casi imposible.
Y lo peor: nuestra propuesta de valor cada día era más difícil de cumplir.
Algo estaba mal.
¿Es la gente?
¿Nos faltan ciclos de educación?
¿Son los roles?
Luego comenzaron a llegar más luces:
¿Será la estructura?¿La misma que ha funcionado prácticamente desde que comenzamos a crecer?
Empezamos a “descartar” cosas.
Entre esas, nos dimos cuenta de que había personas muy talentosas opacadas por lo sobrepasadas que se veían con todo lo que estábamos esperando de ellas.
También vimos que una persona del equipo hacía cosas que iban mucho más allá de lo que en el papel era su rol.
Lo que al principio creíamos que se trataba de entrenar a otras para que fueran como ella, en realidad nos estaba dando luces de otro tipo de rol que necesitábamos con urgencia.
El pensamiento era sutil, pero insistente:
Si una persona sí podía responder con todo, ¿el problema era el talento… o la estructura?
Y empezó a pesar otra posibilidad:
¿Y si cambiamos la estructura?
¿Cómo?
¿Gente dedicada a los proyectos de otras maneras?
¿Nuevos roles?
¿Qué pasa con las finanzas? ¿Nos va a dar?
Comencé por buscar las definiciones generales de los roles que creíamos que deberíamos tener.
Cuáles eran esas habilidades clave que buscábamos ahí.
Roles que nunca habíamos tenido.
Alcances mucho más claros.
En el papel sonaba muy bien.
Tan bien, que decidimos que desde enero de 2025 esa sería la nueva estructura.
Entonces el equipo se fraccionó.
Cambiaron las lógicas de trabajo y lo que esperábamos de cada persona.
Seis meses después, ¿qué pasó con esa decisión?
Por un lado, definir los roles, entrenar, encontrar las habilidades y las personas correctas ha sido MUCHO más difícil de lo que habíamos dimensionado.
Yo pensaba que los roles estaban claros y definidos porque estaban en un papel, con metas y KPIs.
Pero la realidad ha sido otra.
Esas definiciones iniciales no han servido del todo.
Los KPIs siguen teniendo mucho por trabajar.
Y ya me hice a la idea de que esa definición no es algo que terminará en una semana.
Al contrario, puede que nos tome todo lo que queda del año, y seguramente nos volverá a retar en los próximos, cuando creamos que ya lo tenemos “súper listo”.
Pero por otro lado... el equipo cambió.
Para bien. Respiró. Se notó.
Hay una sensación mucho más fuerte de que cada persona está en su “zona de genio/a”. Y entonces, hemos tenido al equipo más comprometido y con mejores resultados en mucho tiempo.
Financieramente, no fue tan grave como pensábamos.
Irónicamente, la nueva estructura no ha significado traer muchísimas más personas.
Ha sido más bien reorganizarnos con los mismos recursos. Y está funcionando muy bien.
Esto es de lo que más me ha sorprendido.
Y me hace cuestionar en dónde más hay recursos que, si los organizáramos diferente, tendrían tanto impacto como este cambio de estructura.
Y lo más importante:
sí mejoró la entrega de valor a los clientes.
Este año hemos tenido resultados significativamente mejores en la mayoría de nuestros shows.
No solo eso.
La nueva estructura nos abrió los ojos a nuevos productos y formas de servicio.
Entonces, mi reflexión ha sido esta:
la estrategia de negocio tiene que ser coherente con la estructura.
Cuando lo es, fluye.
Trae resultados.
Impacta de verdad al negocio y a los clientes.
Hoy me parece tan obvio que la estructura debía ser así, que se siente como si hubiera sido hace años luz que trabajábamos de otra manera completamente diferente.
Queda mucho, mucho por trabajar y aprender de esto.
Estamos considerando otro rol más que alterará una vez más la estructura.
Pero, en el fondo —por duro que sea—, definitivamente nada está aportando tanto a la estrategia como estos cambios.